如何实现项目与企业的一体化管理？
项目与企业一体化管理，可以实现项目与企业之间数据的打通、数据的交互，信息的共享、业务的协同，帮助企业决策者及时的获得项目的真实数据，提升企业的管理效率，同时让企业决策对项目进行赋能，提升项目的管理水平和企业的竞争能力。实现项目与企业的一体化管理已经成为当代企业绕不开的问题，如何实现项目与企业的一体化管理呢？
1．提升企业对项目管理的赋能
项目和企业之间是一体化的管理协同与赋能关系。但是目前企业对项目的管理、赋能还有很大的提升空间，主要体现在以下三方面：
第一，企业层面缺乏管理标准和操作规范，不能传递到项目层面去执行和落地，作业方式传统和管理粗放的现状一时难以改变。
第二，企业制定了管理标准和操作规范难以落地，原因是过于理论，缺乏实操性，同时标准过高，具体操作时难以执行，导致标准和规范名存实亡。
第三，企业的管理标准和操作规范缺乏配套执行工具，这主要是企业信息化缺乏所造成的。
以上三个方面主要原因是企业与项目之间的管理矛盾：
第一，企业要求项目管理优质与项目管理参差不齐的矛盾。企业希望所有项目都是高品质高收益下的优质工程；实际情况是不同区域不同项目管理能力、技术能力和服务能力不一致，管控水平参差不齐，项目的质量和效益差异很大。
第二，公司对风险的防范要求与项目事中事后处理现状的矛盾。企业希望将所有项目的生产和经营风险消灭在萌芽中；项目部风险意识不够，对风险的识别评估能力不足，导致风险不断累积，对风险一般是事中事后处理；企业多个项目的风险叠加，给企业的生产和经营造成极大的不确定性。
第三，企业管控严格和项目运作灵活之间的矛盾。企业的管控制度严格，以规范、固化的流程规避项目风险，项目在生产经营中则需要较大的自主权，希望流程不僵化，业务运作灵活以保证工期、质量等。这就要求企业管理既要严格，又要给项目一定的自主权，避免一收就死、一放就乱的局面。
第四，企业间部门协作不与项目业务要求和谐统一的矛盾。企业间各部门有自己对项目的管理体系和制度流程，但项目管理涉及公司商务、工程、财务、质量、安全等多个部门的协同，而信息不灵，协作不畅造成管理效率低下，直接影响项目的生产经营。
第五，企业要求精细化管理与项目实际管理粗放的矛盾。企业要求项目精细化管理，减少资源浪费；项目部主要是手工作业，生产方式老旧，管理信息的传递滞后，信息的完整性、及时性不足，项目部与企业之间的信息缺乏一致性。
第六，企业决策及时准确的要求和项目精细化管理不足的矛盾。由于项目信息化程度不足，无法做到精细化管理，信息不全，企业决策层无法实时掌握所需项目生产经营数据，在项目报送的大量手工或系统报表中，很难发现问题。
传统管理模式下，企业强调对项目的管理能力，项目强调自身的生产创效能力。为了提升企业的竞争力，企业的管理层，正在转变观念，由强管控转向管控+服务并重的项目管理模式，帮助项目搞好生产的同时，做好风险管理，提高企业效益。
2．项企一体化以协同产生高效
项企一体化是指企业、项目以及企业和项目之间的全过程、全要素、全参与方的业务协同，这里首先指项目各部门之间、企业与项目之间、企业各部门之间的三方面协同。以协同产生高效，高效提高效益。
首先，项目各部门之间的一体化横向协同。主要包括进度管理、技术管理、质量管理、安全管理、环境管理等与项目生产相关的业务系统。协调项目各参与方、各专业、各工种，做好项目生产的计划、执行、检查、纠正过程管理工作，并实现生产活动的横向互动，保障项目达到预期生产目标。
其次，企业与项目之间的一体化纵向协同。公司做好项目经营管理和生产管理。实现以合同管理为主线、成本管理为核心，实现劳务、物资、机械、周转材、工程分包从合同到结算、付款的过程管控。掌握项目的履约进展，执行存在偏差，风险情况，严控风险，提升管理纵向到底的能力。
第三， 实现企业各业务部门之间的横向协同。各部门对项目关键节点、重要指标做垂直监管，对全公司所有工程项目的进度、质量、安全、成本等项目情况进行全面跟踪和掌控。在此基础上，公司内部横向协同涉及到设计、采购、生产、经营、合约、财务、税务、资金等多部门的协同。实现以工程项目为核心的高效协作，提升业务横向到边的协同能力；从而降低内部沟通成本，提高效益。
项企一体化，从两方面看其本质。从业务维度看，一方面无论是在企业层面还是项目层面的业务协同要做实做全，横向到边；另一方面各业务领域从企业到项目要做深做透，实现项企一体，纵向到底；实现企业管理到位，项目执行到位。从数字化维度看，实质是项目/企业业务的数字化和业务协同的在线化过程，最终实现决策的智能化。
3．数据是实现项企一体化的核心手段
数字时代的基石是数据，施工企业普遍没有建立数据资产管理，缺乏完整的数据、缺乏数据挖掘和分析能力。
数据对于施工企业项企一体化的意义在于，数据能够驱动业务高效协作；数据能够识别洞察风险；数据能够预测和预警；数据能够发现新趋势和新模式；数据可以使企业变得更敏捷更韧性，数据和项企一体化是相互促进的关系，数据驱动了项企一体化，项企一体化驱动了数据业务化。
在项企一体化过程中，公司基于业务的实际情况建立标准体系和操作规范，项目严格执行标准体系和规范。标准化主要体现在以下几个方面：
第一，数据标准化，对组织、人员、甲方、供方、物资、项目等信息进行标准化规范化体系的梳理，进行主数据的梳理形成标准体系，支撑企业和项目不同场景的业务使用。
第二，业务标准化，梳理业务，提取标准数据项，形成标准化表单，满足业务处理及管理决策的应用。
第三，流程标准化，优化固化业务流程和审批流程，实现管理过程标准化、可执行。
第四，管控规则标准化，不同的业务、组织的业务控制规则标准化，如按不同的数据标准、业务标准设定管控规则（房建、路桥各有标准）。
当标准化体系形成后，下一步就是数字化，将标准化固化到系统中，让公司和项目在业务中调用，以标准指导业务，项目使用标准化后，反馈意见给企业，业务驱动标准改进，实现标准化体系持续改进。标准化和数字化的融合，推动标准化的继续完善。
随着数据的不断积累，建立起标准化数据模型是一个必然选择，比如通过历史数据分析已发生的100个安全隐患，总结出10项特征及其引发事故的概率并建立分析模型，形成预警阈值。
通过这样的方法逐步形成了新的标准库，如风险库、质量库、族库、模板库、数据指标体系、数据模型、各类业务数据标签库、模型库等。这些新的业务标准和数据标准，又去指导作用于业务，实现标准化和数字化的相互驱动，使业务更敏捷、管理更精细、决策更智能。
4.项企一体化实现对物料、设备、劳动力、管理人才、资金等要素的有效管理，以及对质量、安全等过程的有效管理
理想的项企一体化，数据的完整性和客观性是基本条件。项目的生产作业过程、企业的经营管理要尽可能用数字化表述，对于人工干预较多的作业和管理，用硬件或软件全部或部分替代，实现全要素、全过程、全参与方的数字化，实现业务横向到边，管理纵向到底，决策以数据+算法替代经验。
这种情况下，数据孤岛消失，数据全打通，数据被激活，项目和企业之间数据双向流动。业务的标准化体系固化在系统并能够持续优化，系统有足够的稳定性、灵活性和敏捷性应对业务的变化和创新。以下是一些理想化场景。
项企一体化后的风险管理。初期建立风险库，逐步完善各类风险的特征信息。伴随大数据的持续风险指标数据采集、处理和分析，为风险防控的数据挖掘建模提供源源不断的数据及模型输入，促进风险预测的模型化和算法的不断优化，对风险的描述越来越精准，使决策能够面对风险业务场景进行快速响应，总结归纳风险发生的规律，提供自助式风险分析能力，并能够在风险在萌芽阶段就能提供智能预测。
项企一体化的供应链管理。是以数据为基础，通过采购业务的在线化，完善在线供应商准入、考核体系，建设分级分类的供应商库，并形成实用的供应商标签库、历史数据和社会化数据库。随着AI技术的成熟、算法的进步，当施工企业发生采购需求时，能够按需推荐或智能匹配供应商列表。供应商作为施工企业的核心资源之一，选择确定不再依赖于个人的经验和资源，从而提高选择供应商的效率，保证供应商的履约质量。
项企一体化的人才管理与配置。盘点清楚人才家底，做好人才分布地图，以岗位要求，以项目或企业管理中管理人才和技术人才所产生的数据，对人才画像，实现360度人才评估，使企业能够透视人才。基于对人才数据的全面洞察，优化人力配置模型，进行人力需求预测，为工程项目选配合适的人才，充分发挥人才使用效率，提高人力投资回报，完善人才梯队建设、实现人才资产增值。
项企一体化的决策指挥能力。以项目数据中心和企业数据中心为基础形成大数据分析能力。经营管理、成本管理、进度管理、生产管理等业务的管理指标进行多维度、多方位、多层面数据分析，包括分析企业的经营情况，管理现状、项目关键指标，管控风险、资源分布等，实现企业主要指标数据一目了然。随着技术的进步，决策向智能化演进，智能化预警风险，智能化分析所需资源，智能化提出最优处置方案，减少或避免人工干预，实现智能决策。
项企一体化是施工企业数字化转型的必经之路。企业需要制定好IT规划，查缺补漏，循序渐进，逐步完善，走向成熟。
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