集团级建筑施工企业物资管理存在的问题

        集团级建筑施工企业的物资管理往往存在共性的几个问题：

        一是重采购不重视管理。各建筑央企都比较注重集中采购，注意对采购价格的掌控，但是对于计量与消耗管理不够精细；

        二是没有建立完整完善的物资管理系统。从集团总部—区域公司--分公司--项目，没有建立一贯到底的物资管理体系，缺乏标准化和严谨的管理流程和管理措施；

        三是物资管理格局低。没有将建筑施工企业成本占比60-80%的物资成本放到公司战略层面来投入管理资源、人才资源，从管理技术上看，没有利用好现代物流、供应链管理技术为企业物资管理成本降低和提高效率服务。

        集团级建筑施工企业的物资管理不同于一般企业的物资管理，从上面的物资管理特征和普遍存在的共性问题看，将企业物资管理放在企业集团层次来进行顶层设计和工作规划，可以形成集团级建筑施工企业核心竞争力之一。

        中建君联以为，做好集团级建筑施工企业的物资管理，首先，要建立企业物资管理考核指标，集团总部—区域公司--分公司，层层签订考核指标，指标比如是材料费、架料工具费合计的成本降低率应该达到7.42%贡献率，这一块的成本占比公司项目总体成本比例60-80%，因此企业物资成本降低率应该达到一定的数值。

        其次，要有体系管理思维。建筑施工企业点多面广，靠一两个人根本无法管住，要建立上下贯通的物资管理岗位职责体系、上下分层授权的管理制度体系和工作流程，让物资管理系统去管理物资成本。

        第三，要有供应链管理思维。集团级建筑施工企业要对所消耗的建筑物资按照消耗量多到少做统计分析排序，对消耗大、成本占比高的建筑物资，要站在供应链角度，来设计其物流环节，物流环节越少越好，建筑施工企业应在工程项目现场推行“零库存管理”，全力降低物资库存，将库存有效转入供应链上。

        第四，要有供应商无边界合作生态平台思维。集团级建筑施工企业要着力打造开放无边界的供应商合作平台，实行合作评估与积分分级管理制度，聚集优秀的供应商，全力实行分级集中采购管理，推行定价权、采购权、计量验收权相互分离制等等。

        第五，要有供应链金融思维。利用供应商无边界合作生态平台，对各供应商建立信用评级，通过供应链上的应收、应付账款联通，进行融资、信用担保，可以比较明显的降低建筑施工企业对供应商的资金支付压力和实现供应链融资。

        当然，企业物资管理中的采购工作、验收工作和计量工作还有许多策略、战术上的工作方法技巧，本文暂不一一阐述，以后再专文慢慢讲述。以上总结，请行家、专家批评指正。