核电工程材料管理存在的问题及解决办法
一、核电EPC材料控制存在的问题
1、材料控制重要性认识不充分
虽然材料控制对工程的顺利实施起着非常重要作用，但部分管理人员对其重要性仍认识不足，材料控制管理理念有待进一步加强。材料控制与项目管理中的费用控制、质量控制和进度控制有着密切的联系。一是材料采购所需的费用支出在整个项目的支出中占据着相当大的比例;二是项目设备、材料的质量将直接决定项目的质量控制目标;三是施工现场的材料供应是施工项目进度控制的关键，可见材料管理与费用控制和质量控制、进度控制相互制约、相辅相成。由于工程材料对于整个工程项目的重要性，材料控制甚至被提出作为项目控制的一个独立分支，对设备从采购、库存管理、发放、安装进行全过程的控制。
2、材料控制体系不明确
材料控制工作贯穿于核电工程建设的全过程，涉及到设备采购计划管理、设备接口资料提交、设备加工制造到货、设备安装移交调试等各个环节，相关的业务部门和工作接口也比较多。因此，必须建立责、权、利明确结合的管理体系才能取得理想的效果。在材料控制管理体系中，项目控制部是实施责任部门，设计、采购、施工等业务部门必须在控制部统一安排部署下开展工作，材料控制相关人员也必须有相应的责任、权利及利益相配套的管理体制加以约束和激励，要层层落实逐级管理，形成一个完整的材料控制管理体系。这些管理方法要做到系统、合理和具有操作性，使得材料控制有章可依、有据可查。
3、项目管理人员统筹管理的观念不强
目前，在项目管理领域普遍存在一种片面认识，即在项目内部，技术管理人员认为只需负责技术和质量，施工管理人员认为只需负责施工生产和工程进度，设备采购管理人员认为只需负责采购供货。表面上看起来工作职责清晰、分工明确，但实际上在材料控制工作过程中并非如此。材料控制不是靠某一个人或一些人去管理的，而是依靠整个项目管理团队。如果技术管理人员为了保证工程质量而选用可行但昂贵的方案，施工成本必然会增加;如果采购管理人员只从设备质量角度出发采购没必要的高标准高价设备，材料数量控制的再好也会增加成本。
4、不重视材料控制各环节接口协调
材料控制是一个涉及多方面的综合管理工作，包括设计、施工、采购、安装等环节，需要协调的部门接口关系比较多。在项目前期和设计阶段，要充分考虑设计工作对设备采购和土建施工可能带来的影响。优先安排采购周期长、制约土建施工的相关设计工作，及时编写设备技术规格书，根据工程进度计划将设备采购、设计工作纳入计划体系，做到设计、采购、安装工作的合理衔接。设备制造供货方面，必须加强对厂家的管理，并全程跟踪设备的制造进展情况，既要保证设备的质量又要保证安装制造进度计划进行。设备安装方面要根据现场的施工情况并结合设备最新预计供货情况，制定合理的安装计划，并协调安装单位准备相应的人力物力，既要保证安装工作的顺利开展，又不至于出现窝工误工问题。
二、核电EPC材料控制的原则
1、材料支出成本的最低化原则
材料控制要尽可能的减少工程项目成本的支出，使得项目的效益最大化。在核电EPC工程项目中，材料、设备的成本所占总投资的比重达60%～70%，对材料全过程的控制是实现项目利润最大化的重要途径。但是，需强调的是在追求材料支出成本最低化原则的同时，必须注意降低成本的可行性和合理性，决不能一味的追求成本的降低而忽视质量标准的要求。尤其是有核级或抗震级要求的设备材料，使用标准绝对不能出现以低代高的情况。
2、材料控制全面管理原则
材料控制全面管理的原则要求，材料控制不仅仅是材料控制工程师的事情，而是整个项目管理团队全员参与全过程管理的过程。只有各个方面的密切配合，材料控制才可能得到有效的管理。同时，材料控制工作也需要设计、采购、施工等部门的协作配合[2]，尤其是作为整个工程基础的设计工作，EPC总承包项目管理对设计人员提出了更高的要求。
3、材料控制动态控制的原则
核电工程建设项目的周期一般长达5～6年，材料控制应重视工程不同阶段的中间控制过程。在项目启动阶段，应重点审查材料的技术规格书、设计标准、质量要求是否满足国家或行业规范。在项目实施阶段，要保证按照进度计划的要求进行材料的采购和交货，并对材料的替代、转移和发放得到有效的控制。
4、材料控制目标管理的原则
材料控制过程必须要有明确的目标，目标管理的内容应包括：做好目标的设定和分解;检测目标的执行效果;评价修正的目标并形成目标管理的计划、实施、检查、修正的循环。
5、责、权、利相结合的原则
材料控制过程对相关管理人员做到奖惩分明，做到责、权、利落实到每个人，可极大的调动工作的责任心和积极性。材料控制部门的主要职责是通过组织协调和监督服务，满足项目现场施工对材料的数量和进度要求，为实现项目的总目标服务。其主要职责是制定项目材料控制计划，建立项目的材料控制基准，进行项目材料的日常监督和跟踪。
三、加强核电EPC材料控制的途径
1、建立清晰的组织机构
材料控制涉及的范围比较广，参与的管理人员也比较多，因此，必须建立责、权、利结合的管理体系，制定清晰的工作流程，才能保证工作的顺利开展。材料控制工作以项目经理为最高决策者，项目控制部为责任部门，控制经理为责任人，材料控制工程师为主要管理者，其他业务部门人员共同参与。设计、采购、施工等部门必须在控制部统一安排部署下开展工作，每一个人的工作职责和范围进行明确界定，赋予相应权利，承担相应责任。
2、加强采购计划管理
设备采购的关键程序包括采购计划的制定、设备质量标准的确定、供应商的选择、设备的到货时间和库存计划。在核电工程初期和设计阶段，要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作，及时制定订货技术规格书，根据工程进度计划将重要物项采购纳入计划体系，做到设计、采购和施工的合理衔接。设计人员编制订货技术规格书后，需对供货商提前进行设计技术交底，同时参与订货技术评审工作。通过对采购设备材料的评审为进一步优化选材方案降低投资创造条件，保证供货质量，加快供货速度。
3、材料控制事前管理
设备供货延期、接口资料提交滞后是核电工程材料控制过程中出现最多的问题，往往对现场施工造成很大影响。事前管理、预先控制是解决这两类问题的重要途径。按照工程进度计划要求，提前梳理设备的供货周期，制定详细的采购、供货计划并进行跟踪管理，及时分析出现的进度偏差问题，采取必要的应对措施。同样，对于接口资料提交要求滞后问题，也应根据工程进度计划制定相应的接口交换进度表。对于设计与采购、设计与建安、采购与建安的接口问题需重点关注并提前梳理，有针对性的跟踪控制，发现问题及时采取纠偏措施，把对后续工程的影响程度降低到最小[5]。
4、材料控制动态控制
核电工程建设周期长达5～6年，必须重视不同阶段的材料控制工作。前期阶段重点控制技术规格书提交、招评标工作、合同签订等过程。在施工建设阶段，紧紧围绕现场施工进度合理安排设备供货，对于因施工较快而需要提前交货的设备，发提前交货预警函。在安装阶段，严密监控设备的安装和材料使用情况，对材料的替代、转移和发放有效进行控制。
5、使用专业管理软件
随着计算机技术的广泛应用和工程管理水平的提高，材料控制管理理念得到了深化和完善，工作内容也有了新的范畴。使用材料控制软件是加强材料控制管理工作的重要途径，从设备材料的采购、监造、仓储等过程进行跟踪管理、数据查询、报表汇报等工作。工程建设领域比较成功的材料控制软件有Marian、Focus等，实践表明使用软件进行材料控制是一种行之有效的方法。
材料控制是核电工程总承包项目管理中的重要内容，是保证工程施工进度、费用控制和质量控制的重要前提。材料控制工作要遵循一定的原则，尽可能做到全面、合理、有效控制。在工作过程中建立经验反馈机制，提高管理水平，建立完整的材料控制工作程序，加强材料控制管理是提高核电工程管理水平的重要途径，对项目管理目标的实现和强化成本管理工作都具有重要意义。
